Ana María Rajkay Babó
Apuntes corregidos del Coloquio de la Asociación Venezolana de Desarrollo Organizacional celebrado el 3 de junio de 1991.
El término "matriz", que sobre todo en nuestro idioma puede significar una variedad de cosas, fue tomado en este caso de la álgebra lineal, en la cual designa un conjunto de valores ordenados en líneas horizontales y columnas verticales, que interactúan. En las organizaciones se aplica a una manera de funcionar que se considera con frecuencia como la opción alterna al esquema jerárquico vertical y piramidal tradicional. También se le conoce, por ejemplo, en la industria del petróleo, como gerencia por proyectos. Fundamentalmente, se hace énfasis en el producto que se ha de lograr y las tareas o funciones que se han de cumplir como los elementos organizadores determinantes de los vectores que han de interactuar.
Pero antes de continuar, conviene que me detenga por un instante a recordar la organización universitaria tradicional que consta de Facultades y Escuelas, establecidas según las áreas del saber o de las carreras y ciencias que representan. Así, por ejemplo, en la Universidad Central de Venezuela, tenemos la Facultad de Humanidades, a la cual pertenece la Escuela de Idiomas, en cuyo seno se encuentra el Departamento de Inglés. Por otra parte, está la Facultad de Ingeniería, con la Escuela de Ingeniería Civil, y que también cuenta con un Departamento de Inglés. Ambos Departamentos funcionan completamente independientes; algunos de sus miembros ni se conocen. En el plano profesional, ello puede significar, en ese campo, por ejemplo, que en el Departamento de Inglés de la Escuela de Ingeniería Civil se guíen por un método, mientras que en la Escuela de Idiomas usen otro. La falta de comunicación y de intercambio científico puede representar un desperdicio. En el plano administrativo, esta organización puede llevara una duplicación de los recursos o, por lo menos, a un deficiente aprovechamiento de los mismos.
En la USB no se empleó el concepto de Facultades, ni de Escuelas (ni Cátedras en el sentido tradicional de la palabra). Nosotros tenemos Decanatos y Divisiones, y Coordinaciones y Departamentos, respectivamente. No se trata de un trivial asunto de nomenclatura, sino realmente de unidades organizacionales complementarias y funciones diferenciadas. Lo importante es la relación que existe entre ellas. Imaginemos que en el vector vertical se encuentran los Decanatos, subdivididos a su vez en Coordinaciones y en el vector horizontal las Divisiones, subdivididas en Departamentos. El Reglamento de la USB define las funciones de estos elementos de la siguiente manera: los Decanatos son los responsables de la generación, supervisión de la ejecución y evaluación de los programas, mientras que las Divisiones son responsables de la administración de los recursos y de la realización de los programas. Por ejemplo, digamos que para que un estudiante se gradúe de Ingeniero Electrónico requiere de suficientes conocimientos de inglés como para poder leer todo el material profesional. La Coordinación de Ingeniería Electrónica solicita ante el Departamento de Idiomas la asistencia especializada para el diseño de un curso de inglés que cumpla con las exigencias señaladas por la Coordinación respectiva. Después de analizada la propuesta, la Coordinación lo aprueba, lo somete a las distintas instancias académicas jerárquicas prescritas (consejos) y lo incluye en el pénsum de estudios. El Departamento, por su parte, en cambio, destina a uno o varios de sus profesores o hace los trámites pertinentes para la contratación del personal adecuado para que se dicte esa materia. Todas las coordinaciones solicitan todos los cursos de inglés (o de otros idiomas, por supuesto) al Departamento de Idiomas; y, por su parte, el Departamento de Idiomas atiende a todas las coordinaciones que soliciten su apoyo. Los programas están en las Coordinaciones y los especialistas en los Departamentos. Esta organización, por lo que se puede percibir, maximiza el aprovechamiento de los recursos y permite la optimización del nivel académico y técnico especializado de los programas.
Dentro de esta matriz, que es la que generalmente se percibe y discute, se esconden otras relaciones que también se pueden calificar de matriciales. Especialmente se destaca la relación entre la docencia, la investigación y la extensión, las tres actividades complementarias asignadas, por el Reglamento, a cada miembro del personal académico. El principio que sustenta esta exigencia es que la investigación alimente la calidad de la docencia, y al mismo tiempo que la experiencia docente ayude a orientar las inquietudes investigativas del profesor y que ambos sean fuente de productos que puedan hacerse llegar a la comunidad interna y externa a la universidad. No obstante, con frecuencia el tiempo que se requiere para ejercer la docencia resta dedicación a las actividades de investigación; es corriente escuchar la expresión del deseo de tener más tiempo para la investigación, y cuando ello se trata de satisfacer, generalmente es en detrimento de las horas docentes. Mientras más estrecha sea la relación entre la docencia y la investigación, menor será el grado de interferencia y mayor la complementariedad. Asimismo, la relación de todas estas actividades con las de extensión. La universidad debe como parte de su misión hacer llegar los conocimientos que produce y los beneficios de los recursos de que dispone a la sociedad. Esto se cumple como otro vector tanto de la institución, como un todo, como de las actividades de cada miembro de ella. No es necesario ahondar en lo que ello significa en lo relativo a las horas de dedicación. Este aspecto es quizá el que esté menos desarrollado en nuestra universidad; sin embargo, está adquiriendo cada vez más relevancia y la sociedad lo demanda más, y son muchos los esfuerzos recientes en mejorar y cumplir con esta función.
Otra relación matricial que se cumple es la de la actividad netamente académica con la actividad gerencial. Esta situación se da a todos los niveles, en donde tanto la actividad de docencia como la de investigación deben combinarse con el cumplimiento de alguna responsabilidad supervisora, gerencial o administrativa. El propio Rector de la universidad es profesor y se supone que continúe su actividad de docencia y de investigación. Lo que es más, se espera de él que su función de Rector también lo ejerza con el apoyo de conocimientos extraídos de cierta investigación por lo menos bibliográfica de la tarea rectoral, de la historia del país y del mundo, de las corrientes filosóficas, de la obra de grandes pensadores pasados y contemporáneos. Por cierto, aquí cabe señalar que por lo dicho, los niveles jerárquicos en la universidad también son sui generis, ya que el único ascenso permanente real es mediante los trabajos de ascenso (resultantes de la actividad de investigación), que si bien colocan al profesor en otro escalón de remuneración, y le otorgan ciertos derechos (sobre todo ligados a posibles cargos académico/administrativos), en la realidad no implican que su desempeño sea distinto de lo que fue antes de ascender. El nombramiento a algún cargo académico/administrativo sólo implica un ascenso y un reconocimiento económico temporales.
Otro aspecto que también es conveniente mencionar que por definición es obligación de los profesores desarrollarse continuamente. La nueva Ley de Universidades, que aún no ha sido aprobada, establece, por ejemplo, niveles cada vez más altos de acreditación para cada paso del escalafón. Ya no es extraño hablar de uno o dos post-doctorados. Esto casi que es imposible sin renunciar por un tiempo variable a las actividades docentes, por ser muchas veces necesario realizar las actividades de desarrollo fuera del país. La interacción de esta tarea con todas las demás actividades constituye otra matriz más.
Además de esta verdadera red de matrices en lo referente a lo académico, como organización, la Universidad también está constituida por otra parte administrativa (por cierto, distinta a la académico/administrativa a la cual hice mención antes). Por lo tanto, tenemos otra matriz cuyos vectores son lo académico y lo administrativo. Estos dos vectores distribuyen sus funciones en cuanto que el conjunto académico, arriba descrito, es el responsable de la elaboración de nuestros productos (egresados y conocimientos), mientras que lo administrativo provee los recursos y el soporte. Así, el Decanato de Investigaciones, por ejemplo, puede proponer que se establezcan redes de comunicación con los centros de investigación más importantes del mundo; sin embargo, hará falta que se le asigne un personal, un espacio, equipos adecuados, y disponibilidad presupuestaria para que pueda establecer y mantener funcionando dichos lazos.
La relación entre todas estas matrices es sistemática. Para que podamos considerar que la USB está funcionando bien, cada una y todas estas relaciones deben estar cumpliendo su cometido de una manera óptima. Por supuesto, a pesar de mi fuerte sesgo sentimental, debo admitir que aún queda mucho por hacer. De hecho, más de uno de nuestra propia comunidad cuestiona la idoneidad de nuestra estructura académica matricial.
Ahora bien, ¿cuáles son los "pros" y los "contras" de este sistema multimatricial? Creo que es preferible discutir sus características en rasgos generales y ver en qué manera ellas son positivas o negativas:
(1) Una de sus características es la presencia continua del conflicto. Ello es percibido por muchos como negativo; sin embargo, considero que más bien es una fuente muy valiosa de energía para el sistema. Lo que hay que lograr es que todos los miembros de la comunidad comprendan que el conflicto no es síntoma de enfermedad sino que es parte de la dinámica, y que aprovechen sus potencialidades. El conflicto tiene un efecto de estimulo para la creatividad, garantiza la consulta antes de la toma de decisiones, y mantiene a los que participan en un estado de alerta continua, porque la negociación y la evaluación son parte del sistema. La necesidad de discutir crea un estilo de competencia que obliga a los participantes a ser racionales y a ser académica o técnicamente sólidos, siendo generalmente a la larga los intereses institucionales los que prevalecen por encima de los personales. El lado negativo es que el conflicto puede eventualmente conducir a un entorpecimiento del funcionamiento, cuando los actores no son suficientemente dinámicos, cuando asumen actitudes de terquedad o prepotencia, o al contrario de falta de iniciativa. También es cierto que implica quizá mayor desgaste para los que tratan de ofrecerle resistencia. La experiencia, y esto es un juicio muy personal, me permite afirmar que he visto mayor número de casos en los cuales el conflicto sirvió para proteger al sistema, que casos que lo perjudicara. Por cierto, el esquema mismo permite que un asunto descartado en un momento dado pueda ser retomado y considerado de nuevo por otros actores, bajo circunstancias distintas, debido a que la interacción matricial permite identificar el conflicto con el contexto y la composición del momento dado, con lo cual se rescata su dinamismo y flexibilidad.
(2) Otra característica de la organización matricial es la importancia que le da a los lazos de comunicación. Para que el sistema funcione, es imprescindible que se creen y se mantengan canales de comunicación entre todos los miembros de la comunidad, sin consideración de nivel jerárquico. Como la interacción es la base del sistema, es imprescindible que los actores que estén juntos cumpliendo con una tarea puedan tener acceso a todos los mecanismos estructurales de apoyo. En este sentido, es tan importante la infraestructura física (teléfonos, lugar de reuniones) como la adecuada gerencia de la información. Cualquier ruido en el proceso de la comunicación puede ser sumamente contraproducente; sin embargo, es mérito del sistema que hay mayores probabilidades de que alguno de los actores asuma la responsabilidad de la comunicación evadiendo el ruido y manteniendo el funcionamiento del esquema, cosa que en las organizaciones de niveles jerárquicos tradicionales es más dificil porque la fluidez de la información puede trancarse por efectos de una persona, imposibilitando que la comunicación con los demás se mantenga.
(3) Un efecto colateral de estas características es que se fomentan las relaciones interpersonales que se crean gracias a la obligatoriedad de interacción. Esta es una las características más fuertemente sentidas por los miembros de la comunidad uesebista; por cierto, no es que la gente esté consciente de que ello tiene que ver con la estructura. A veces, es percibido como una traba obstaculizante el tener que tratar con tantas personas, pero en general, es frecuente escuchar expresiones de afecto por esta institución y alegría porque permite y de hecho hace que se conozcan tantas personas. La variedad de roles agrega un elemento de frescura y de curiosidad por el quehacer de los demás que en un sistema jerárquico que nivela y encasilla a la gente no es frecuente. Este es un sistema de corte eminentemente democrático. La cultura y la identidad organizacional se tejen con un punto muy estrecho, lo cual fortalece a la institución, haciéndola muy celosa de cualquier interferencia que amenace con perjudicarla.
(4) También creo que esta estructura ayuda a crear un clima organizacional adecuado porque por el continuo cuestionamiento y por los fuertes lazos de comunicación, las autoridades y los gerentes medios tienen rápido acceso a la información relacionada con las incorformidades, aspiraciones y necesidades de la comunidad, lo cual a su vez les permite tomar acciones con cierta rapidez. También es cierto que cuando alguno de los vectores se opone a un cambio, el otro o los otros ejercen presión para que el cambio se produzca.
Seguramente pueden identificarse otras características importantes; sin embargo, me parece que de las observaciones hasta ahora hechas, ya se puede deducir que una estructura matricial bien entendida y aprovechada es congruente con una sociedad democrática, descentralizada y participativa. Siendo la nuestra una organización educativa, y nuestro país uno que está aprendiendo a ser cada vez más democrático y menos centralizado, me parece que es muy afortunado que la USB demuestre cómo, sin ser una universidad autónoma, y a pesar de ser una universidad del Estado, puede funcionar tan dinámicamente. No obstante, el éxito tanto de ésta, como de cualquier otra estructura organizacional, dependerá de la calidad y de las intenciones de sus recursos humanos y de su gerencia, así como del compromiso sincero de cada uno de los miembros de la institución con la excelencia.
Universalia nº 11 Sept - Dic 1993
